零售的效率战争，不能只靠“砍”
本文来自微信公众号： 灵兽 ，作者：楚勿留香
零售的效率战争，拼的是谁能看清哪些钱不该花、哪些事必须做好，并把这些判断落实到每天的经营里。
零售公司对效率的焦虑，最终往往落到几个最容易动手的地方：砍人、砍商品、缩面积。
账面上的成本是降了，但生意不一定就更好。门店少了几个人，留下的人忙得团团转；货架看着清爽了，顾客想买的东西却找不着。此外，服务是省下来了，熟客也慢慢不来了。
在8月20日举办的2026中国零售小业态发展大会上的“效率战争，重塑零售新提高”圆桌论坛环节，宇洋食品（上海）有限公司总经理陈宇峰把问题抛给了四位嘉宾：什么是真提效，什么是伪降本，AI到底怎么落地？
元数科技CEO何辉，衢州东方集团CTO蔡振凌，本社生活创始人李福兵，盛和资讯创始人兼CEO汤龙，给出的答案各有侧重，但都指向同一个问题：开销可以压，经营的基本盘不能丢。
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砍掉成本容易，砍错了更麻烦
李福兵对“砍”并不陌生。本社生活做社区超市，主打餐桌鲜食。这几年，机构尝试过减少人员、压缩SKU、缩小卖场面积，结果并没有达到预期，人效和坪效没有明显改善，客流虽然相对稳定，但客单价却在下降。
复盘的时候，他发现，商品并不是越少越好。门店从三四千个SKU压到两三千个，看着管理起来更容易，但如果连围绕餐桌鲜食的核心商品也一起砍掉，顾客来一趟买不齐东西，客单价自然会受冲击。
社区超市在制定商品结构时，不能光看单个商品卖得好不好，还得看这些商品放在一起，能不能满足顾客做一顿饭、一家人过日子的需要。
服务也不能光看成开销。本社生活的门店离周边居民很近，店长热不热情、员工能不能把事情办好，都会作用顾客愿不愿意再来。做社区生意，顾客今天少买一点，可能一时看不出什么问题，但如果他以后长期不来了，损失才真正开始。
蔡振凌给出了更具体的判断标准。衢州东方集团经营超市、购物中心、酒店、菜场等多种业态，他认为，降本之后至少要看三件事：顾客使用感受和客流有没有下降，三个月后财务表现是否仍然改善，员工的工作量究竟是减少了，还是转移到了其他人身上。
衢州东方集团财务团队曾有80多人。集团没有直接按比例裁员，而是先把纸质记账、审批等重复流程放进系统，推进财税一体化。流程理顺后，财务人员减少到50多人，部分人力转向一线。
猪肉单品的管理也是如此。过去，进货量和定价很大程度上靠老员工经验，损耗率约为10%。将历史经营数据与ERP系统结合、加强单品管理后，损耗率下滑约2个百分点，库存降至原来的七成左右，顾客满意度和购买率没有因此下滑。
这两件事的共同点在于，先改变工作方式，再优化人员配置和成本结构，而不是先定下减员指标，再要求剩下的人把所有事情扛下来。
汤龙提醒说，零售机构不能只盯着人效和坪效，还得看满足顾客需求的效率，采购选了100个商品，到底有多少是顾客真正需要的？如果选品更准，卖出去的商品更多，就算人员和面积不变，人效、坪效也可能跟着变好。
在他看来，很多线下零售厂商并不缺统计结果，缺的是把数据用起来的能力。采购、营运人员花几个小时整理报表，才发现某个商品卖得不好、某家门店客流下滑，这种低效同样会吞掉利润。
降本最容易从人和商品下手，但经营效率真正的差距，常常藏在看不见的流程和决策里。
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零售慢半拍，生意可能就过去了
人效、坪效和供应链效率，都是零售厂商熟悉的指标。李福兵看来，供应链是根，人效、坪效是结果。商品从采购、加工、配送到门店上架，每一个环节都会冲击价格、损耗和周转。链条不顺，门店再怎么抠细节，也很难获得持续的优势。
不过，蔡振凌认为，还有一个指标值得单独拿出来说：决策效率。
零售赛道的变化节奏特别快，天气状况、节假日安排、较量对手的促销活动，都会冲击到商品卖得好不好。假如某家门店当天出现了异常数据，管理层得等到开周会才能知道动态，此后还得花上几天时段去查看、分析成因、想对策，等决定真正落地的时候，机会说不定早就错过了。
衢州东方集团曾花了差不多6个月时段来梳理品类和销售统计结果。这半年不一定能马上带来收益，但为后面的经营分析打下了基础。集团慢慢建起了标准化的商品体系，并根据董事长、店长、采购等不同岗位的需求，配了相应的数据看板。
同样一组数据，不同岗位关注的东西其实不一样。管理层要看的是整体经营有没有异常，店长要判断门店哪里出了状况，采购则要盯着出货量、库存和价格。把数据理清楚，不是为了多做几张报表，而是让问题更快暴露出来，让相关人员知道接下来该做什么。
销售突然回落，到底是商品本身不合适，还是因为天气变了影响了需求？库存积压了，是采购量出了问题，还是门店没有及时调价？原因不一样，处理办法也就不一样。
汤龙把决策效率分成两部分：一是判断是否准确，二是从发现状况到采取行动需要多久。有的企业反应很快，却总是判断失误；有的企业看出了难题，却迟迟无法形成决策。两种情况都在浪费经营机会。
传统零售的长处，是管门店、管人员、管供应链，有很强的执行能力。如今要补的，是如何利用统计结果提高判断做工，同时缩短决策周期。
这也是数字化的实际作用：不只是把经营数据搬到电脑上，而是让企业更快知道哪里出了难题，以及该如何处理。
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自有品牌不是毛利捷径
渠道利润越来越薄的时候，零售企业自然就会关注自有品牌。自己定义商品、找工厂生产，再放到自己的门店里卖，听起来既能把毛利提上去，也能做出差异化。
但何辉提醒，零售商想做自有厂商，不能只看到毛利空间。品牌商需要理解消费者、定义新品、控制品质，还要知道如何把新品作用传递给顾客。这些能力，不会因为商品换上自己的包装就自动出现。
如果只是找工厂生产一款相似商品，再放进自家门店销售，采购规模不够、新品没有亮点、营销能力不足等难题，都可能让预期中的成本优势落空。
本社生活目前做得比较谨慎。李福兵介绍，机构尝试过五谷杂粮、南北干货等农副商品的自有包装，部分商品价格比供应商原有供货方式低两三成，销售表现还可以。但对于休闲零食、酒水饮料等工业品，公司没有急着跟进，缘由是门店规模和采购体量还不足以支撑。
这并不是说小企业不能做自有厂商，而是要先算清楚账。销量不够，采购花费就难降；周转不快，库存就会占用资金。自有厂家不是必答题，更不是越早做越好。
衢州东方集团也碰到过值得琢磨的事儿。大促那段时刻，5升装的洗衣液卖到断货，工厂一度供不上货，可同一时刻，拖鞋却卖得不太好。
后来一分析才搞清楚状况出在哪儿。10月的时候，消费者其实早就开始为秋冬做打算了，可门店还在主推夏季拖鞋，反倒是洗衣液的大包装，正好对应上了当时消费者囤货的需求，说白了，就是拖鞋没踩准季节。
表面上看，这只是两种商品的销售表现不同，一种畅销，一种滞销。实际上，背后反映的是企业对消费需求的理解够不够透彻。商品的规格、材质还有季节和使用场景等因素，都会作用消费者的购买决策。连这些问题都没搞明白就急着扩大自有厂商规模的机构，只会把原本就存在的经营问题放得更大。
蔡振凌因此把自有品牌称为“中性的放大器”：单品运营做得好，它放大收益；单品研究不到位，它也可能放大亏损。
AI和数据可以帮助企业分析销售表现、库存、用户偏好，进一步判断生产多少、备多少货、怎样定价。但前提是数据可靠。商品信息混乱、经营口径不统一，AI也很难给出真正有用的建议。
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先把数字弄明白，再谈AI
零售厂商对AI寄予厚望，也有人发现，上了操作系统、买了工具，经营却没有明显变化。
